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看一看:美的决胜六西格玛 均衡成本效率品质

发布时间:2021-11-18 10:57:03 阅读: 来源:金属罐厂家

6西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境,在美的所有的标记前面,加上了1个和美的商标极为类似的6西格玛LOGO拆迁房子和地基怎么赔钱。从控制生产本钱和管理上要利润,成为家电行业1个趋势,美的也不例外。美的6西格玛推动架构图在去年年入耳了杰克·韦尔奇的1次演讲后,方洪波恍如为美的找到1个新方向,决定在美的全面推行6西格玛——从手工生产,到小范围批量生产、到柔性制造,美的积累了20多年的生产经验,经历1轮1轮的竞争,团体文化正在回归到重视品质上。“6西格玛,是我们的生活方式。”这是张贴在美的顺德总部洗手间的“6西格玛逐日1学”的内容之1。重新年开始,这类宣扬6西格玛的逐日1学,每天清晨都由专人更换新的内容。6西格玛文化浓郁地弥漫在办公和生产环境,如果足够仔细,还会发现,在美的所有的标记前面,加上了1个和美的商标极为类似的6西格玛LOGO.从手工生产,到小范围批量生产、到柔性制造,美的积累了20多年的生产经验,经历1轮1轮的竞争,团体文化正在回归到重视品质上。 制造升级 上个世纪80年代,美的还停留在手工生产阶段;在90年代的时候,开始小范围的流水线生产,在这个阶段美的各种电器产品产量超过100万台,并以每年30%的速度递增。此前任职美的品质改进经理的田红峰回顾了美的的生产改造历程。直到2000年,美的停留在传统的以产定销大批量生产模式,这是由于80%的业务来自内销,靠计划拉动产量,这类粗放的订单拉动式的生产下,产品品种单1是其特点之1。2000年以后,由于海外销售市场的迅速打开,逐渐改变了内销为主的局面,这1年,仅仅空调的产量,就在150万到180万台之间。田红峰介绍,2005年的生产计划目标是500万台,已收到来自海外的订单超过2万份,海外订单的最大的特点是订单数量多,但每个订单的数量小。这类从2000年开始的海外订单增多的局面,使得每天在生产线上同时作业的产品型号到达100多种,大批量生产的模式不再适用。如何在最快的时间内,在同1个生产线上实现快速转化、完成不同型号的产品的生产,并且要符合品质要求,从2002年开始,美的肯定在公司实行柔性生产。去年和东芝合资,美的最主要的考虑是拆迁时是否有拆迁面积补贴,希望通过合资的方式,学习日本企业的先进制造经验和生产管理水平,以此提高本身的生产水平和生产管理水平。这类柔性的生产方式,生产线越来越短,这也是1个发展趋势,要求工人1岗多能,先前1条生产线,需要60个人,现在则只需要30个人。2002年开始的柔性生产解决了不同型号的产品生产需求,但并没有满足保证产品质量的需求,这也正是当下这1轮美的提升产品品质的需求。另外,经过前几年营销主导市场的喧哗,消费者开始理性地从产品概念、价格选择等浮华的选择,回归到对产品品质本身的要求。战略布局 美的近两年通过1系列动作,完成了产品线、生产基地的战略布局。在产品结构方面,美的前后收购荣事达和华凌,使得产品线扩大到洗衣机、冰箱、空调和多种小家电,几近覆盖所有白色家电。美的团体首席实行官何享健在先前接受媒体采访时流露美的2005年的生产计划,各种家电产品总数量在1000万台以上。在去年的生产高峰期,1天下线的产品超过5万台。多条产品线和高额产量,为产品品质带来很大挑战。稳固的国内市场,连年上升的海外市场份额,和超千万的产能,这些都是美的最值得称道的,但同时,让美的高层头疼的是,企业管理和对产品品质的掌控。但这不是他们担心的所有问题,连年的价格征战,使得利润越来越薄,消费者越来越挑剔;近期的宏观调控,使得包括钢材、铜器等原材料和其能源方面的消耗,价格越来越高,仅去年1年的核算没有下达告知书可以强拆吗,本钱就增加了40%。夹在原材料上涨和市场利润双层挤压中间,从控制生产本钱和管理上要利润,成为家电行业1个普遍趋势,美的也不例外。在为市场提供产成品之外,美的还是1些国外家电制造厂商的供应链的上游的1环,这些国外大客户,之前是被动的消费者,但逐渐成为主动的管理者,参与生产的管理。2003年,伊莱克斯在美的设置了常驻办公室,对生产的进程、产品质量的要求提出了严格的要求。在今年,伊莱克斯的订单增加至100多万台,占美的海外市场的30%,作为订单的条件条件,伊莱克斯要求美的必须尽快建立6西格玛质量管理体系。跨地域品质管理、市场的品质要求、海外订单的独特要求,种种竞争和压力,成为美的现在最为关注的问题。推动6西格玛 在本钱、效率、品质方面如何均衡发展?如何提高美的的管理水平?是美的团体副总裁兼空调事业部总经理方洪波最近1年来1直思考的问题,在去年年入耳了管理大师杰克。韦尔奇的1次演讲后,他恍如为美的找到1个新方向,决定在美的全面推行6西格玛。美的家用空调事业部石果林总监说,在去年的1次所有管理骨干都参加的早会上,方洪波向所有员工转达推行6西格玛的决心:所有阻挡6西格玛的人,都要被“干掉”。随后,美的品质改进经理田红峰被任命为6西格玛推动办公室主任,直接对方洪波领导的各子公司总经理组成的6西格玛推动领导小组负责。从2004年8月,田红峰开始着手考察6西格玛项目,包括项目定位、组织架构设置、咨询公司的选择上等。在2004年年会上,肯定2005年为公司质量年,并决定在品质方面投入2亿元人民币,其中6西格玛是最重要的项目,并把6西格玛项目提升到公司发展战略层面。这1战略的内容为6西格玛全流程系统改造,其中包括经营、销售、研发、制造和品质,在具体的项目上,第1批确立了35个项目,其中包括20个黑带项目,每个项目收益计划在100万元,15个绿带项目,每个项目收益50万元,周期则在3到6个月。如何将6西格玛实行下去除具体的项目改进外,田红峰介绍,美的将从几个方面同时入手。在制度文化平台上,建立黑带、绿带认证管理制度,要求美的所有中高层在2年之内到达绿带水平。在宣扬上,6西格玛将是未来1段时间内的宣扬重点,宣扬资料涵盖公司所有的办公场所和生产基地,包括洗手间。在信息平台建设上,基于全面推动6西格玛的需要,建立1个MES信息平台,作用在于搜集生产现场中各种关键设备的数据和缺点,并依托它联系ERP、SCM和营销信息化系统。田红峰介绍,期望通过6西格玛到达的目标在于:在品质方面,美的的终纵目标是零缺点。产品维修率从2003年开始每年降落30%,但离东芝千分之5这1水平还有差距,他希望能在2008年到达这1水平。他还流露,从2005年开始,美的将产品保修期延至6年,并将在今年“3.15”的时候做大范围的推行。这将改变家电行业产品保修期为3年的惯例。在生产效率提升方面,最低目标是每年提高10%,但在内部,这1目标为20%。流程方面,希望建立全流程目标指标体系,这其中将包括产品质量、管理能力、经营能力、盈利能力。作为6西格玛推动办公室主任,田红峰非常得意公司当下最为重视这1项目,他流露,公司在3月的时候将高调举行6西格玛启动大会。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章