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服装分销渠道出分歧融合是第三条道路种植

发布时间:2020-04-19 15:31:17 阅读: 来源:金属罐厂家

服装分销渠道出分歧融合是第三条道路

摘要:麦考林CEO顾备春则说,为什么做衬衣邮购的Land‘s End做不到“财富五百强”,而J.Crew和法国的PPR却可以?“差异在于后者是多渠道,而且打造多品牌”。从麦考林的“加重”到杉杉、报喜鸟的“轻质化”,融合是否第三条道路?

不约而同的,他们都用了马云的一句话:小公司的战略就是活下来,挣钱。他们都说,“好公司总会有做大的机会”,所以小公司首先要做好。

尽管同处服装渠道领域,但他们走了两条截然不同的路:Carris的全雳说他们不会介入实体门店;只做门店的诺奇,丁辉则说还没有举措运用电子商务这种手段。但这是否会是两条平行线?

麦考林CEO顾备春则说,为什么做衬衣邮购的Land‘s End做不到“财富五百强”,而J.Crew和法国的PPR却可以?“差异在于后者是多渠道,而且打造多品牌”。从麦考林的“加重”到杉杉、报喜鸟的“轻质化”,融合是否第三条道路?

网络销售:缺乏体验性?

诺奇认为过去8年稳打稳扎地做门店是正确的,“服装是一个需要体验的东西”。他们希望做服装业的“国美”,而不是只卖网络销售侧重的“经典款”。网络销售寻求绝对的标准,不能太时尚。“比如可以一直流传的藏青T恤衫,比如白衬衫等”。丁辉在过去的8年中一直做门店,“网络我们不碰的”。

但显然很多人都认为诺奇错过了网上购物的庞大市场。根据艾瑞咨询的研究报告,中国2007年网上购物总金额是510亿人民币,其中服饰类占了16%,网络购物每年将保持65%的复合增长。在美国,根据美国大型网上零售商协会Shop.org的估计,2006年美国网上服装销售额达到了183亿美元,超过电脑类产品172亿美元的销售额。电子商务占美国零售销售额的7%,而2007年中国网络购物占国民消费总额的比例是0.8%,尽管这一数字已经是2006年0.25%的3倍强。

“网络销售对客户资料库的建立是最容易的。”全雳说。而在轻资产公司中,他们营销的核心资产其实就是客户资料,以后在卖服装之后,他们可以把更多的产品卖给这个潜在的消费群。比如Carris就计划在未来代理国外品牌。单纯依靠门店,数据库的量是否足够大,是否能随时更新?但诺奇显然并不把这当作一个问题。其单店90%以上的销售都依靠“回头客”。

“与传统的销售方式相比,网络销售的成本最低。”传统门店需要支付房租、人工费、装潢等固定成本。尽管这个理论遭到了质疑,很多做连锁性门店的企业指出,这些费用和网络销售的广告费用相比并不高,“短期内或许如此,但若看3年就不一样了,网络销售的边际成本是越来越小的”,全雳说,传统门店的需求会趋于饱和,成本会上升。但丁辉认为,中国市场的纵深度,容纳其目前规划的3200家门店一点问题都没有。

服装领域资产的“轻化”同样会碰到问题。PPGCEO李亮此前在接受采访时说,“重公司”在进入“轻公司”领域之后,往往无法实现“变轻”反而会“更重”。

艾瑞咨询CEO杨伟庆认为尽管网络销售看上去很美、门槛很低,但要做好非常难。他自己曾投资过一家EUP做衬衫的网站,在一年烧掉400多万之后宣布清盘。而网络销售目前的老大PPG也深陷“只会烧钱打广告”的质疑中。业内人士说,“他们不懂服装业”,证据之一就是PPG所用的质量控制程序是所有中国服装(000902,股吧)制造企业所不采纳的。“对ERP系统、执行的要求非常高”。

门店缺憾:ZARA模式不可复制?

全雳说Carris不碰传统门店的一个重要原因是,“随着战线越来越长,对各家门店的控制力减弱的问题就会出现”,这种状况对协调力、物流以及ERP系统的要求会越来越高。据他观察,国内很多品牌都是在门店开到四五十家这种“不大不小”的规模时,就再也难以发展了。“有些品牌还想放弃其传统平台。”

业内对ITAT的颇多质疑或许就是前车之鉴。其捆绑商业地产以及生产商的方式虽然先进,业内人士认为,其在各个大卖场的选址毫无章法可言,“都是处于人流不多的偏僻角落”。而ITAT对其供货商的产品品质要求并不高。

随着门店数量的增加,“资产会越来越重”。其中仅库存一项就可能会拖累企业:只要有10个款式卖不掉,“各种尺码都齐全的库存就会是个庞大的数字”。随着门店覆盖面的扩大,不同区域销售情况迥异,对库存管理的要求就会越来越高。业内人士指出,传统门店做到零库存是不可能的,这世界上只有丰田一家能做到。“只能做到在基本库存的基础上,维持在一个风险可控的水平内”,上述业内人士说。但市场的销售情况却是不可预期的。

全雳还认为,走平价、潮流的ZARA模式,“国内没有一家企业可以做得到”。最明显的是“国内哪家企业有ZARA那样2000多名设计师的团队?”而服装协会人士指出,与海外设计师以市场为导向相比,中国的服装设计还是设计师主导的。更重要的原因是国内的企业学不到ZARA的供应链体系,“他们的产品基本在1年前就已经开发完毕了”,而且与国内的零售企业相比,ZARA已经有了制订规则的权力。1 2

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